摘要：我国大学出版社经过近40年的发展，取得了有目共睹的发展业绩，成为我国出版业一支不可忽视的力量。新一轮改革背景下、转企改制后的大学出版社正在经历第三次创业。面对传统出版业生存环境恶化、新媒体新技术的冲击、集团化和资本运作的影响和现有体制机制制约等压力，大学出版社唯有更新发展理念，加快现代企业制度建设，坚持专业化道路，打造和维护品牌，加强人才资源积聚，调整人才结构，关注资本动向和运作特点，以数字转型为动力，实现产业升级，方能实现新一轮健康、稳定、可持续发展。
   关键词：大学出版社  第三次  创业

    党的十八届三中全会开启了我国全面深化改革、为实现中华民族伟大复兴中国梦奋发前进的历史帷幕，为建设社会主义核心价值体系，推动社会主义文化大发展大繁荣.建设社会主义文化强国提出了理论保证和实践指导，更为转企改制后的我国大学出版社第三次创业指明了方向。

　　一、第三次创业的背景

    从1978年中国人民大学出版社复社算起，我国大学出版社在不到40年的时间里，借改革开放东风，趁文化企业转企改制之势。搭高等教育蓬勃发展快车，依靠高等学府教学、科研力量支撑，聚资源，拓市场，抓管理，创效益，取得了有目共睹的发展业绩，成为我国出版业一支不可忽视的力量。至201O年，我国高校出版社共104家，占全国581家图书出版社18％，出书品种87661种，占当年全国32.8万种的27％，其中新书39711种，占当年全国新书18.9万种的21％，平均图书重印率55％，高出当年全国平均42％重印率13个百分点，生产码洋176.6亿元，占当年全国图书生产码洋561.9亿元的31％。①

    我国大学出版社经历了两次重要的发展期，也被称为第一次和第二次创业期。第一次是“从20世纪80年代初到20世纪90年代中，是大学出版社开创事业、奠定基础的阶段”[l]。由于起步晚，初生的大学出版社被直接“赶入”市场，也因此较早地有了市场意识，主动采用适应市场的手段和方法，同时发挥背靠高校的教学和科研优势，在出版领域立住了脚，扎下了根。第二次是从20世纪90年代中后期到新世纪的第一个十年之前，是大学出版社规模迅速壮大、效益持续增长、品牌逐渐形成的阶段。究其原因，一是随着我国高等教育的高速发展和高校扩招潮的持续发酵，大学出版社被不断放大的市场需求“推着”在教学资源和学术专著出版的快车道上马力全开；二是从20世纪90年代中后期起，多数大学出版社采取了“事业单位企业化管理”的运作模式，在当时特定的历史条件下，保证了大学出版社在经营模式、用人机制和激励机制上更加灵活，更贴近市场，解放了生产力。这也为2007年开始～201O年基本完成的转企改制奠定了基础，为逐步成为市场主体奠定了基础，为新一轮发展奠定了基础，也为后转制时代正在进行的以品牌打造为目标、以产业升级转型为核心任务和动力、以现代企业制度建设为抓手的第三次创业奠定了基础。

　　二、第三次创业的紧迫性

    如果说大学出版社的前两次创业是被“赶”和被“推”进行的，那么正在经历的第三次创业则是被“逼”出来的，压力主要来自以下四个方面：

    (一)传统出版业生存环境恶化

    首先，缺乏创新精神，热衷跟风选题，扎堆教材教辅出版，是这些年我国图书出版业的痼疾。根据《2012年新闻出版产业分析报告》，文化、科学、教育和体育类图书增加的品种数最多，达2.6万种，一种教材有十几个、几十个甚至上百个版本，这既造成资源浪费，也让读者选择时无所适从，更有不符合教学规律的劣质教材充斥其中，影响教育质量。由此导致的市场混乱和无序竞争，让出版企业倍感生存压力，而为了缓解压力而采用不断增加新书出版规模的粗犷式、饮鸩止渴的发展模式，造成了图书品种、总印数、营业收入年年增长，而单品种册数和利润却年年下降的恶性循环。其二，近年来图书库存问题已成为我国出版业的切肤之痛。出版企业往往关注内库而忽视外库。为了减少内库而不加选择地主发，或被市场虚假现象迷惑而盲目添印加货，最终导致外库膨胀，退货高企，损失增加。再者，传统渠道破坏性萎缩和毁灭性消亡，已经成为影响我国出版企业生存和发展的棘手问题。电商渠道销售虽然快速增加，但电商为了争眼球、抢点击率而不顾出版企业利益，恶意打折扣战，甚至将图书作为其他商品的附赠品，以及电商操作不规范、销售数据不透明等，让出版企业既爱之，更恨之，却又无计可施。

    (二) 新媒体新技术对传统出版业态的冲击

    从数年前的“传统出版必亡论”到近年的“图书出版不死说”，传统出版就算不死，却活得越来越艰难，这是不可回避的现实，因为在以信息技术为基础的第三次工业革命时代，“技术手段发生了革命性变化，整个出版的组织方式和生产方式也都随之变化”[2]，内容生产能否和技术创新相结合，将决定传统数字化转型的成败。虽然2012年我国数字出版规模接近2000亿元，但属于出版企业的份额其实并不大。因为数字出版的运营机制和赢利模式还停留在纸上谈兵的阶段。出版企业在数字化转型举步维艰、无可奈何之际，只能加大纸质产品的开发力度。但面对数字出版大潮，这种被动逃避又能维持多久呢!

    (三) 国际化、集团化和资本运作对单体出版社的压力

    海外出版巨头对我国庞大的教育出版社市场觊觎已久，以中国教育出版传媒集团为代表的、由政府支持打造的国家级出版航母，以其无可比拟的行业优势，对教育出版社市场抢夺性占有力度越来越大，以及他们对资本的占有程度和运作方式，对目前绝大多数单体的、缺乏资本实力和融资手段、缺少大规模并购重组条件、缺少政策支持的大学出版社的压迫性足以让人窒息。

    (四) 现有体制和机制的制约

    我国大学出版社刚刚完成转企改制，还“处于面向市场转换经营机制的转型期，从企业治理的特点来说，内部管理很不规范，还有许多事业单位的痕迹”[3]，不少出版社的转企仍停留在名称的变化和简单的人员身份转换的形式上，其动力也仅仅是为了几年税收减免优惠的短期利益，而在“建立新的公司治理模式，完善流程管理和内控机制，建立新型的用人和考核机制”[4]上停滞不前，没有建立真正意义的现代企业制度，存在较大的经营风险。

　　二、第三次创业成败的关键

    内忧外患，大学出版社生存和发展压力重重。如果墨守成规，故步自封，无论是数字出版潮还是资金潮，无论是行业风险还是内部经营风险，都有可能瓦解大学出版社生存的根基，倾覆大学出版社发展的成果。唯有响应党的十八届三中全会全面深化改革的号召，以强烈的历史使命感，冲破思想观念的束缚，突破利益固化的藩篱，最大限度调用一切积极因素，敢于啃硬骨头，敢于涉险滩，发挥已有优势，不断探索和实现产业转型升级，在产品研发、制作、营销和经营管理中开拓创新，大学出版社的第三次创业才能取得成功，才能在出版大变革时代继续撑起一片属于自己的天空。
   
　　(一)更新理念是前提，制度建设是保障

    经过近40年的发展，我国大学出版社中涌现出一批大社、名社，它们特色鲜明，业绩显著，再加上近几年的税收优惠红利，大学出版社大多日子过得不错，因此，维持现有发展模式的惯性思维深入人心。然而，面对新的形势和挑战，大学出版社必须有“自我否定”的勇气和“自我完善”的能力，在坚持“正确办社方向和宗旨，坚定地为教育事业的改革发展服务，传播先进文化，传递知识信息，促进教书育人，为培养和造就德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人，提高全民族科学文化素质和思想道德素质，提供精神动力和智力支持”[5]的基础上，以产业发展的眼光和拥抱新媒体、新技术的心态，重新审视自己，坚持专业特色，明确自己在产业链中的位置，制订符合各社特点的发展规划，选择能实现目标的发展战略，尤其是应对集团化和资本运作的战略，应对新媒体新传播手段的战略，应对国际竞争的战略和应对行业竞争的战略，贯彻到产品研发、制作、营销和经营管理活动中，努力实现“转制、转型、转营、转战”[6]。

    推进大学出版社的第三次创业，转变思想是前提，现代企业制度建设是保障。只有按照党的十八届三中全会提出的“完善市场文化准入和退出机制，鼓励各类市场主体公平竞争、优胜劣汰”，“继续推进国有经营性文化单位转企改制，加快公司制、股份制改造”的要求和部署，方能全面推进出版企业改革，建立现代企业制度，完善法人治理结构，培育合格市场主体，形成符合现代企业制度要求、体现文化企业特点的资产组织形式和经营管理模式。为此，大学出版社首先要面对且必须解决好改制后主管主办制度与出资人制度的关系，也就是处理好出版企业与母体高校的关系，彻底改变出版社作为高校部、处设置的局面。同时，要以转企改制为契机，辅以企业文化建设，“建立符合自身特点的目标管理、财务管理、用人机制、薪酬体系、绩效考核、质量监控等一系列完整的管理体系，在科学决策、执行、监督、激励、约束机制等规范的制度体系的保障下，灵活经营”[7]

    (二)品牌打造是目标。坚守专业是途径

    大学出版社的第三次创业的重要目标是打造出版企业的品牌，形成品牌影响力和竞争力，产生品牌效益。“一流的企业出标准，二流的企业卖牌子，三流的企业卖产品，四流的企业卖劳力”181，现代企业将品牌视作最重要的资产，并将品牌战略作为企业打造和提升核心竞争力的重要手段。出版企业品牌的核心是出版物的品牌，是依靠产品内容、文字、形式、装帧设计的高质量形成的品牌。商务印书馆蜚声海内外，离不开《辞源》《现代汉语词典》等一大批权威工具书和汉译世界名著等传世的精品出版物；中华书局的声名远播，不能不提及《古今图书集成》和《二十四史》  《清史稿》的学术地位和传承价值。没有优质的产品，出版社的品牌只能是无本之木。打造品牌离不开资源的积聚。作为内容产业，出版竞争比拼的重要实力就是拥有能够创造内容的资源的质与量，包括学术资源和社会资源，也就是我们常说的作者队伍，因为他们是内容生产的主要力量。大学出版社背靠高校，具有与生俱来的资源优势，更要珍惜、维护、拓展、培养和合理利用，如果资源经营不善，一旦丧失，出版物的研发必将受影响，出版企业品牌打造也必定会受制约。

    有了品牌，还必须维护和发展品牌，坚守专业意义重大。“最近20年，国际经济领域有一条铁律，多元化的集团都死掉了，活下来的都是专业化集团。”[9]专业化道路是出版企业提升自身实力，参与市场竞争的大趋势，它要求出版企业明确定位，将资源集中于优势市场领域和经营环节，发挥资源最佳效力，产生最大效益。国际出版界不乏靠专业化取得发展佳绩的例子，如科技和医学出版领域的荷兰爱思唯尔出版公司，以科技出版物见长的德国施普林格出版社，更有教育出版的领头羊英语培生教育出版集团。我国104家大学出版社在成立之时都被明确了出版范围，根据高校性质和业务范围被分成综合类(30家)、理工类(43家)、文科类(19家)和师范类(12家)，应该说具备了走专业化道路的组织基础。近几年大学出版社中涌现出一批专业名社，如外语出版领域的外语教学与研究出版社和上海外语教育出版社、对外汉语出版领域的北京语言大学出版社、人文社科出版领域的广西师范大学出版社，以及近几年在科技出版领域表现不俗的上海交通大学出版社。但扎堆教材出版、热衷低端读物出版的做法依然盛行，这其中除了利益驱使外恐怕难有其他原因。然而，出版非专业专长的出版物，结果往往是花了成本也未必有效益。以大学语文教材为例，据说有三五百种之多，能确切列出书名的市场上也有200多种，而最终被教学实践和市场认可的还是那几家专业社的产品，能入选“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材的更不足1O种。同质出版是自掘坟墓，走专业化道路。选择差异化产品研发模式和市场开拓模式，才是生存之道。当然，坚守专业并不等于产品研发领域停滞和僵化，而是要立足服务高校教学科研的社会责任，既满足高校人才培养需求，又引领高校人才培养创新，促进高校提升质量、办出特色、争创一流，发挥大学出版社资源和运作优势，向强势产品上下游延伸选题，如按照《国家中长期教育改革和发展规划纲要》指明的方向，加大职业教育产品的开发力度，进军继续教育出版的蓝海。

    (三)产业升级是方向，技术创新是动力

    党的十七届六中全会提出，推动文化产业与旅游、体育、信息、物流、建筑等产业融合发展，增加相关产品的文化含量，延伸文化产业。这预示着，以图书作为出版企业唯一产品和核心竞争力的时代行将结束，以文化内容为中心延伸产业链，以服务和资源提供为新的核心竞争力的文化产业时代正在到来，至少国内不少“双百亿”。出版集团正朝此方探索前进。大学出版社的第三次创业也面临迫切的产业升级要求。大学出版社的产业升级要结合自身的专业优势和资源特色开展，其关键是资源的积聚和使用，其目标是逐步实现从教学资料和学术专著出版者向教学服务和科研资源提供者升级，也就是说，生产、整合和利用内容资源实现资源更新和升级，提供个性化服务，帮助消费者选择资源和使用资源，真正合理地消费文化知识，而不是盲目地消费纸张材料。为此，大学出版社一方面要加大资源积累力度，从作者队伍建设抓起。从内容策划抓起，引领和帮助作者创造内容，做好出版服务；另一方面以读者个性化需求为切入点，梳理资源，规划产品格局，形成个性化服务方案，提升内容资源使用效率，实现产业价值。

    大学出版社开展从产品到服务升级，必须借助新媒体、新传播方式和新技术手段，尽快实现出版的数字化转型。“相较于传统的单一形式的纸质出版，数字出版凭借其海量资源的内容优势，多种媒体复合集约的表现形式，无形却又无处不在的渠道触角，及由此产生的更加符合当代人阅读、学习习惯的数字出版物，为人类阅读的普及和提升打开了更为宽广的空间。”[10]在云储存和大数据时代，数字出版的优势将发挥得更加充分。大学出版社出版数字化转型可分两步走。一是产品数字化，特别要注重产品研发与教育信息化相结合，坚持信息技术和教育教学深度融合的发展方向，这是转型的初级阶段。目前大多数大学出版社都在开发数字产品，在电子书、数字教材、移动应用和网络资源建设等方面做出了许多有益的尝试，但基本还停留在这一阶段。二是出版运营模式的数字化转型，以数字化编撰平台、企业ERP管理平台和CRM管理平台建设为突破口，建立数字出版运作机制，从产品研发、制作、营销全方位转型，最终形成有效的、稳定的赢利模式，这是转型的高级阶段。大学出版社的数字化转型还必须明确方向，根据自身特点，选择做资源还是做平台。做资源，产品为王，内容取胜，以质为先，最终成为特色鲜明的内容(数据)提供商；做平台，渠道为主，服务取胜，以量为先，最终成为满足某一领域各种需求的专业平台运营商。

    (四)人才资源是根本，资本运作要关注

    出版业的竞争，最直接的体现是产品即出版物的竞争，比拼的是出版企业研发、制作、营销和管理的综合实力，其根本却是出版企业人才的竞争。人的因素是生产力中最活跃的因素，正如业内常说，有什么样的社长就有什么样的班子，有什么样的班子就有什么样的队伍：有什么样的编辑就有什么样的产品：有什么样的营销人员就有什么样的市场表现。根据《中国高校出版社发展报告2005-201O》，至201O年，我国大学出版社共有员工10934人，其中硕士研究生及以上学历3262人，占30％，副高及以上专业技术职务1787人，占16％。共有38人次获中国出版政府奖优秀人物奖、全国新闻出版行业领军人才和中国百名优秀出版企业家称号，基本形成了一支素质高、业务精、领军人物一核心团队一业务骨干结构合理的出版队伍。但也应清醒地认识到，我国大学出版社的人才呈现出“两多两少”的特征：一是专业人才多，管理人才少：二是单一型人才多，复合型人才少，在一定程度上制约着出版企业进一步发展和升级转型。为此，第三次创业的大学出版社既要加强人才积聚，更要重视人才结构调整。一方面吸收优秀的专业人士加入文化产品生产活动，一方面招收具有先进经营理念和管理意识的职业经理人，充实经营管理队伍，还要培训和储备既精通专业又掌握现代传播技术的复合型人才，为产业升级和数字转型做好人力资源准备。

    党的十八届三中全会要求，推动文化企业跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组，提高文化产业规模化、集约化、专业化水平。也有业内人士提出“出版业已经步入资本时代”，也许不少人对此不以为然，认为大学出版社不缺钱，人均效益也不错，但实际上大学出版社资本底气很不足。201O年，我国大学出版社平均销售收入不到7700万元，平均税前纯利仅1300万元出头。面对动辄投入上百万元的大项目和更加“烧钱”的数字出版，大多数大学出版社只能想，甚至连想都不敢想。而且更令人担心的是，由于体制关系，我国大学出版社不具备以“双百亿”为目标的出版集团那样的资本运作资格。如果不能迅速壮大自己，一旦失去政策和制度的保护罩，直接面对嗜利资本的冲击，大部分大学出版社要么被抢走生存的饭碗，要么被资本吞噬，成为大集团的子公司，也许还会有几家余生的。但肯定是风光不再。因此，在第三次创业中。大学出版社除了要盯紧现有的市场，还要关注资本的动向，熟悉和掌握资本运作特点，在条件成熟时，可以通过兼并、重组、上市、融资等手段，实现扩张发展，增强抵御资本风险的能力。

　　四、结束语

    长风破浪会有时，大学出版社正在经历的第三次创业是一个比前两次更艰巨、更漫长的过程，危机四伏，任重道远，但我们有理由相信，沿着党的十八大和十八届三中全会指引的全面深化改革的方向，顺应“打造中国经济升级版”的潮流，凭借大学出版社人的智慧和勤奋，我国大学出版社定会在第三次创业的浪潮中直挂云帆济沧海。

    注释
    　①以上数据源自新闻出版总署《2010年新闻出版产业分析报告》和教育部社科司《中国高校出版社发展报告2005-2010》  (中国人民大学出版社2011年1O月第1版)。
    　②我国大学出版社转企改制工作启动以2007年1月25日发布的《教育部新闻出版总署关于印发(高等学校出版体制改革工作实施方案>的通知》(教社科[2007】5号)为标志。

    参考文献
　　[1] 袁国女，朱杰人.大学出版社正处于第三次创业的关键时期[J].中国出版，20lO(10).
　　[2][9] 冯威，陈昕.专业化是全球书业的大趋势[J].出版人，2012(12).
　　[3] 郑豪杰.出版企业治理与建立现代企业制度的思考[J].中国出版，2012(11上).
　　[4] 李忠峰.文化央企.在竞争中跨越[N].中国财经报，2012-02-15.
　　[5] 教育部社科司.中国高校出版社发展报告2005-2010[N].北京：中国人民大学出版社，2011：1.
　　[6] 李苑，蒋建国.加快转制转型转营转战[N].光明日报，2013-01-06.
　　[7] 梁上启等.论转企改制后大学出版社价值追求的新变化[J].出版发行研究，2013(5).
　　[8] 庄智象.二十一世纪买的就是品牌——出版社品牌建设的若干思考[J].编辑学刊，2009(6). 7
　　[10] 高云松.编辑的数字化转型[J].编辑学刊，2012：(1).

来源：《出版发行研究》2014.3