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组织创新六大平衡点

记者：韦英平

2005-04-07 17:17:48 来源：

　从业务组织形态创新的沿革上看，一般经过编辑室、项目组、事业部、分社、分公司和控股公司等发展阶段。选择什么样的模式，取决于出版社的发展战略，也取决于各个社的实际条件。
　法律出版社社长黄闽指出：“任何制度都是无奈的结局，我们采取的是现实主义的态度。”在事业部的探索中，各出版社实际上是在寻求理想与现实、激励与约束、个体积极性和整体平稳性、效率与公平之间的平衡点。
　刘智是人大社事业部制的设计者和参与者之一，他深深地感到，出版社的组织结构调整和出版业的总体改革一样，是一种渐进式的改革，“总的特点是不能太激烈”。实际上，“既不落后，也不急进”是多数出版社的共同选择。

　要不要调整组织结构？
　中小型出版社由于缺乏规模经济性，事业部、分公司、股份公司可能带来内部交易成本以及管理成本增加，或因图书产品结构分工不够清晰导致选题撞车，或各自为政偏离出版社的发展战略等。
　种种隐患告诉我们：是否选用事业部制、公司制，需要考量产品结构、发展规模、人才储备、风险控制能力等先决条件。
　在人大社副总编刘智看来，出版社不一定都要搞事业部，要根据发展需要来调整组织形式。以人大社为例，2000年确立了教材、学术、引进版和大众4个出版方向，每个事业部虽然有自己的品种结构，但是都在这4个范围内。
　2002年1月，人大社组建外语、法律、经济管理、人文、教育培训5个事业部，2003年事业部数量增至13个，主要是经济管理板块一分为五：工商管理、财政金融、公共管理、经济理论、财务会计(随着教育部学科调整和人民大学会计系并入工商管理学院，后来财务会计事业部并入工商管理出版事业部)；教育培训事业部分裂为职业教育、成人教育(现改为继续教育)出版事业部和社会考试中心；配合清史出版工程，成立了清史出版中心。由此形成了目前10个事业部两个出版中心的格局。
　人大社仍然保留丁一个综合编辑室，其功能主要是为学校出版一些应急的图书，比如一些发展报告、讲话集等。之所以独立成室，是因为放在事业部内无法进行考核。

　循序渐进还是一步到位?
　刘智认为，组织结构的调整具有阶段性，往往不是跨越式的，一步步转变才顺理成章，基础扎实。每个阶段各有其发展目标，为下一个阶段的调整准备条件。项目组、策划部等是过渡形式，但它们打破了事业化、行政化，开始向市场化转变，为事业部提供了经验和人才储备。而事业部又是分社、分公司的过渡形式。
　他特别提到了时机问题。比如何时会推行事业部?原因就在于随着出版社规模的扩张，专业分工不够的问题就表现出来了：选题显得细化不够，做得不深不透；另外2000年来出版业相继提出了裂变式、内涵式发展的思想。
　“组织结构的调整是一场变革。思想上的转变比其他变革都重要。人大社组织结构变革的最大收获，是思想观念的深刻变革，将为下一步的改革奠定坚实的基础。”刘智说。
　俸培宗的看法是：事业部要过渡到分社，需要具备一定规模，如年销售码洋1亿元以上，才能有抗风险能力和独立核算能力；应有一定的出版方向和市场占有率；分社领导应有一定组织能力、决策能力和创新能力。权力配置上类似于分公司。同时总社负责长远发展战略、重要干部任用、重大经营活动决策、选题规划、财务决算和监督。
　而要进一步发展成集团，要有一定的销售规模和利润；产品有一定品牌，在相当长的时间内有发展空间；能独立承担民事责任，有独立的资产、运作资金和场地，故需等公司化、改制完成、产权清晰后才能实现。
　从该社从编辑部过渡到中心制的过程，可以看出其中的良苦用心。1998年该社就确定了市场定位、产品发展方向和品种结构，但是直到2000年才挂牌成立了出版中心，耗时近两年。

　“小而全”还是“小而专”?
　这实际上是放权与分权程度以及职能范围的选择，主要有“小而全”的多功能模式和“小而专”的单——策划功能模式。
　“小而专”模式的典型是法律出版社。法律社的组织架构有高度分工和专业化的特点。在分社策划职能强化、编辑加工服务职能弱化的前后，总社的公共职能强化了。
　该社2002年就成立8大策划中心，策划与编辑加工分离。进化为分社后，一度将策划编辑和文字编辑的职能混合。2005年的组织结构又调整到2002年的模式，成立独立的编校部，负责稿件的加工和质量检查，并对分社形成一定的制约：如认为书稿没有达到策划要求，或作者的稿件达不到出版社的要求，可以退回分社。
　早在2001年，该社将发行部从内设机构变成股份公司，实现本社所有策划中心和分社的图书全面上架，并形成面向社会服务的法律图书专业发行公司。
　该社2004年又成立了3人研发部。黄闽表示：“我们想做得超前一些，对产品类型进行研究，因为生产部门没有时间考虑这种问题。生产与研发分离，而且研发应该高于生产。”
　“小而全”模式的特点是策划、编辑加工、印制、发行“一条龙”。但目前纯粹的“小而全”模式多数存在于出版社的下属公司之中；在出版社内设的事业部中，非策划职能已经逐渐分离，变成整个出版社的公共职能。如化工社出版中心负责市场调研，选题开发和组稿，提出并参与执行图书宣传推广方案；书稿复审、终审。人大社的事业部设有三类岗位：策划编辑、文字编辑、营销员，电子工业出版社与之类似。它们的事业部对文字编辑、校对、发行、营销等职能各有取舍。
　从成本看，“小而全”模式下策划、编辑加工、市场营销等“一条龙”，成本较高。但是有的出版社之所以还坚持这种“小而全”的方式，是在为下一步的分社和分公司积累经验、培养管理人员。
　考虑到事业部、分公司易造成本位主义以及选题策划上的短期性，因此更高一级的制约和平衡非常重要，出版社普遍加强选题规划。如化工社，虽然选题只须备案，但总编室通过书号资源配置，对短期的、重复的选题加以调控。人大社、电子工业社事业部有市场营销职能，此外还有更高一级市场营销机构，侧重于重点项目的宣传和品牌推广。
　电子工业出版社社长文宏武透露，2005年该社将利用搬进新办公大楼和构建全新信息化平台之机，根据“集团化管理，集约化经营”的发展思路进行机制转换和结构调整。届时，所有下属机构包括下属公司都集中办公，共同使用出版社的制度平台和信息平台，协调发展战略、出版方向、业务分工与书号、人财物等资源的配置。
　文宏武一再提到的字眼是“整合”。给人的感觉是，电子工业出版社正在朝着类似于法律出版社的高度分工与专业化方向发展，事业部、下属公司的职能将更单一，财务监督和审计将得到加强，反映了我国出版业在下属机构权限设计上的最新走向。

　考核到部门还是考核到人?
　考核制度是现代企业的核心制度。黄闽认为，考核体系能检验发展目标，纠正发展的偏误，检验员工的能力，公平对待员工。
　黄闽认为，考核的尺度深刻影响着效率和公平。该社原来主要考核中心主任和分社长。无论是中心制还是分社制，微观活力加强了，效率提高了，但是宏观管理较弱，而且公平问题凸现了。
　“我感觉在国有企事业单位中更在乎公平问题。”黄闽叹道。客观上，中心和分社“分田到户”，由于分工领域的不同，造成瘦土和肥土的分别，引起不公，不利于人才的合理流动；所有业绩放在主任、社长一个人身上，一般员工的能力、业绩、职业热情被压抑了，个体的活力和创造力反而弱化了；原来设想主任、分社长能带领出一个团队，实际上这种只考核到部门的考核方式，员工的业绩看不出来，没有尺度和标准，不利于产生新人；主任、分社长的思维模式容易固化。体现在该社的整体发展上，就是2003年后一度发展后劲不足。
　2004年底开始，黄闽还有意识地考虑一个问题：不仅要强调管理层、中层的高薪酬，也要强调一般员工的贡献。以前只考核分社业绩，不考核分社社长。今年将做调整：既考核分社、分社社长，又对高、中、初三级策划编辑下指标。历史形成的既有资源只算工作量，更主要的是考核新的选题和项目。调整的目的是：团队能力最大化，个人创造性最大化。
　黄闽说：“我反对单一指标考核，不能只强调经济收益。还应考核在品牌建设与维护上的努力，鼓励编辑写书评书讯，鼓励对旧有资源的再利用。”如果说该社改革前期的考核强调经济性、激励性、个体性的话，现在更强调整体性、文化性、品牌提升。

　更加放活还是加强控制?
　在事业部、分社、分公司和总社之间，存在着新旧体制的摩擦和碰撞，存在着更加放活和加强控制的矛盾。对此，出版决策者们颇费心思。
　“分社权力相对自主之后，是否会失控?”北师大社总编辑杨耕告诉记者，防止失控的办法就是对分社进行全额成本核算。“花得多，最后分得就少，现在大家都开高稿费，多吃饭，就是没有进行成本核算的原因”。
　广西师范大学出版社社长肖启明告诉记者，该社投资建设的各地5家贝贝特出版顾问公司，北京及广州先后发生过公司与出版社发展思路不一致而换将的事件。“出版顾问公司觉得本部管得过细，管得过死。而本部想更稳妥一些。我们想做得规范一些，可以做得长久，做得大。”肖启明说。几个公司的总经理都是广西师大社的副总编辑，具有副高职称，“他们都是由学校党委组织部考核的干部”，肖启明强调。贝贝特公司的选题策划要经过社里三审，由自治区出版局开准印证，出版社核发书号。公司与印厂可以接触谈价，但要由广西师大社签合同向印厂付款，印厂给出版社开具增值税发票，书印完后发到各公司，销售回款后把款打回出版社。这样的小心翼翼，体现了出版决策者既想做点事，又不想出问题的矛盾心态。
　“不可能脱离现实环境太远。”李元君深有体会。北京接力文化公司被定位为接力社的一个部门。该公司策划图书的印刷费全部由接力社本部支付给印厂；公司负责人白冰拥有100万以内的财权；生产事宜、人事调整等走程序，报本部批准。“除了白冰之外，北京公司的员工与南宁在工作的员工待遇是一样的。”
　长江文艺出版社在北京有3个分支机构，在上海有一个分支机构。“我们在管理上的办法也不同。”周百义社长告诉记者，北京图书中心是社里全资子公司，在北京市工商局和新闻出版局登记；而同在北京的外国文学编辑部和《报告文学》北京编辑部，只是组稿和制作机构，没有注册公司，出版与发行仍在社里。社里对它们实行目标管理。　对分支机构，长江文艺社授予一定的权力，如人事方面，可以根据需要自主招聘，只需将人员名单报社本部人事部门备案即可；在财权和物权上，实行目标管理，具体开支可根据权限自主决定，不必所有的花销都要社里批。不过，社里每年派会计师事务所或社本部财务人员进行审计，这样社里就心中有数。此外，由于分支机构没有出版权，他们的组稿、编辑、稿费支付、印刷费的支付，都必须通过社里的财务部门，因此，他们在这些方面只是一个执行机构，社本部承担了监管的责任。
　今年初，随着国家着手整顿图书市场，出版社对事业部、分社和下属公司的监管和制约有强化的迹象。

来源：《出版人》

本版责编：江蕾

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