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改制前夜的“演习”：创建试验区

记者：翁昌寿

2005-04-08 15:00:43 来源：

　当前，出版社改制稳步推进，“转企改制”的大方向已经明确。在宏观的体制改革全面铺开之前，一些出版社进行着局部、微观的体制创新演习和实验。一位出版人说：“演习是摸着石头过河，没有成功先例可循，甚至没有完全成熟的框架。”
　在诸多的体制创新中，事业部、分社、控股子公司等相继登台，出版人在实验中模拟公司化运作，这场演习，是出版人与时俱进的表现。先行上路的一些先行者已经取得了令人瞩目的成果：化学工业出版社经过产品结构调整和组织结构调整，销售码洋由1997年的8000万跃至2004年的3．6亿元；在北京设立图书中心，对周百义来说，相当于“再造了一个长江文艺”；接力社的北京第二出版中心、广西师大社的贝贝特出版顾问公司，都成为本社冲击畅销书榜的强劲动力。

　目前出版社的体制创新试验有两种模式，一种是内部的组织创新，其目的在于使出版社自身的机制适应市场经济的需要，相当于盘活存量；一种是在本部以外试验新的体制，以图解决在老的体制下无法解决的难题，相当于增量改革。当然，也有不少出版社双管齐下，内部和外部的机制创新先后进行，并期待以外部机制激活内部体制。
　事业部等体制创新，是出版社探索现代企业制度的阶段性产物。根据长江文艺出版社社长周百义的说法：“这些体制创新的实验是从原有体制突围。”

　突围：外部试验
　“出版社原来的体制是沿用机关的体制，那不是生产性的架构，而是官本位的架构。”广西出版总社副社长、接力出版社社长、漓江出版社社长李元君这样解释体制创新的动机。
　李元君从2001年起，对接力出版社进行体制再造，创造性地在北京设立了第二出版中心，开始了组织创新之旅。随后，这一经验被复制，她于2003年先后在上海、广州设立了分支机构。2004年，她兼任漓江出版社社长，接力模式再度被应用于漓江社的复兴：2005年，一批漓江社的编辑背井离乡，从广西来到北京繁华的SOHU现代城。“希望在2到3年，恢复漓江社的元气。”李元君说。
　从接力社到漓江社，体制再造的思路大体一致，从中可以读出李元君的两大关注：一是边远省区的出版社，如何解决出版文化资源匮乏的问题；二是如何再造符合图书出版的组织架构的问题。
　异地设立分支机构，就是给出的一种答案——通过构建一个不同于本部的体制平台，为出版社发展吸纳优秀的出版资源和人才。
　长江文艺出版社社长周百义说：“在原有的体制下，必然面临劳动、人事、分配等‘三项制度’改革的难题，还要面对出版社转企改制这道坎。”因此周百义希望通过组织创新实现对原有体制的突围。2003年，长江文艺出版社“完全按照市场经济规律组建”了北京图书中心，这个平台成功地吸引到出版业黄金搭档金丽红和黎波的加盟。
　以新的机制“挖”来资源和人才，是李元君和周百义们实验的共同思路。

　盘活：内部组织创新
　成立分支机构进行实验，其目的还在于推动本部的机制改革和组织创新。拿周百义的话来说：“成立分支机构不仅仅在于经济上的收获，更大的作用是推动本部的改革与发展。”实验区对本部的推动作用，恰恰是实验的关键点和难点。在外部成立实验区，一张白纸好作画，动荡和风险低，成效快，然而，本部的体制创新，则显得不那么容易。
　2001年，华夏出版社开始了—场改革，这是中国出版社进行事业部制内部组织创新的首次尝试，由于种种原因，改革中途夭折。现任中国传媒大学出版社社长的蔡翔是这次改革的参与者之一。经历过这场风雨之后，他对在现有政策环境下的组织创新有了更清醒的认识。
　“既然出版业也是产业经济的一部分，那么出版社进行体制创新的方向，也必然是建立规范的现代企业制度。因此，公司化、股份制是出版社发展的必然选择。”他说。
　向现代企业的过渡，出版社根据自身的特点，大概有三种改造方式：(1)一步到位，成立公司或股份公司(如轻工业出版社模式)。其中有中外合资、切块改制的，有收购社外文化公司、工作室做成若干个控股公司的，还有的干脆将原来的编辑室一个个直接注册登记为股份制公司的。(2)预备到位，事业部制(如华夏社、人民大学社模式)。以策划为中心、编印一体、责权利相统一的事业部只是一种过渡，这是一种模拟公司制。(3)中间方案，即两条腿走路，公司股份制与事业部制同步进行，其中一部分先按事业部改，待它们成熟壮大后，再一个个转化为公司(类似于外研社模式)。

　瓶颈：体制天花板
　在旧体制之外实验新体制，对一个出版社来说，可以算是“一社两制”。而两种体制必然会形成差距，引发矛盾。这些问题对出版社的决策者来说，也颇具挑战性——在效率和公平之间，如何抉择?
　通过新体制吸引人才，打开新的局面，是试验的主要成果。然而，以优厚条件果断引进白冰的李元君更强调“和谐”，强调“中国国情”，她在敏感的分配问题上“非常小心”，主张“个体有差距，总体是平衡的”。为了解决白冰的待遇问题，李元君曾经苦口婆心地做工作：从社领导班子到全社员工，从社里到上级主管单位，挨个做工作。她的小心翼翼不仅仅是对旧体制惯性的重视，更是对试验本身成功的重视。
　然而，接下来的问题也让决策者们头痛。例如，已经有人开出更优惠的条件到北京接力公司挖人。对于这个问题，李元君相信，目前决策者个人的人格魅力足以抵抗物质利诱。但她无法回避的是，一旦她退下去了，她精心设计的这一套体制还能够保持、维持运转下去吗?这种取决于决策者个人魅力的“小气候”，到底能够维持多久?如果李元君们退了，白冰们还会有平台吗?
　面对这个问题，出版决策者并非成竹在胸。因为对少数先行社来说，已经逼近政策的天花板——分社、分公司下一步如何走?
　对于在业界有口皆碑的长扛文艺出版社北京图书中心，周百义明确表示，希望在政策明朗后，能够成为出版社的一个分社，成为以资产为纽带，以共同的业务为核心的集团式的出版机构。“至于中心什么时候能够升格成为分社，目前我们没有一个时间表”。
　事实上，不少被采访者都表示，这种体制创新的“小气候”试验，无论机制设计如何精巧，都可能因为“大气候”的改变而受影响。而能否与出版改制的“大气候”协凋，抓住有利时机，使事业部、分社、分公司等试验的成果制度化，成为决定试验命运的关键。
　例如，股份制的问题，决策人一致认为是发展方向，却都开不出时间表。周百义说，实行股份制的事，我们正在酝酿，制订方案，待时机成熟后将会相机行事。李元君说得更直接：“我觉得应该搞股份制，……但要根据形势，领导对形势的判断。”在某种程度上，这确实已经超出决策人的掌握了。

来源：《出版人》

本版责编：江蕾

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