编辑部门如何进行员工考核 - 经营管理

搜索新闻图书 ISBN 作者音像出版社代办站教材征订

购书请登录免费注册客服电话:010-62510665 62510769

购书指南购物车我的订单征订单存书架小团购二手书优惠活动关于我们

编辑部门如何进行员工考核 - 经营管理 - 中国高校教材图书网

主页 > 经营管理

编辑部门如何进行员工考核

记者：陈旷

2005-11-08 14:48:26 来源：《中国图书商报》 2005.11.04 第3版

　编者按 当前的二级考核体系下，由部门负责人对员工进行考核和分配工资。部门对员工的考核是否科学，是否充分。部门考核员工的原则有哪些？部门对员工考核的技巧有哪些？部门考核怎么做？这些问题都是当前分社、出版中心、事业部负责人比较关心的话题，但是业界这方面的交流机会还非常少。这里我们介绍一些部门负责人对部门考核的理解和员工考核方面的实践，以供业内人士的参考。

　一个分社社长的数字考核绝招
　蒋伟(人民邮电社计算机分社社长)
　部门考核要按与经营任务结合，但更要通过对各种运营数据的监控加强过程管理，以帮助员工更好地实现经营目标。计算机分社的员工大多数才工作三至五年，要培养人，就不能在眼前利益迷失。
　计算机分社把编辑分为高级策划。中级策划和初级策划三种岗位。同出版社考核指标一致，以销售码洋、利润为主体考核目标，但还要以重印率、发书品种、选题列选量等为辅助指标。
　初级岗的考枝不能特别重视销售码洋，只能看成长性和发货码洋以及工作态度。分社规定初级岗年销售码洋是180万，对没有达标的还要看选题情况和在途码洋。如果有100万在途，也可以估算他的销售码洋为70万。
　部门主任对部门员工的考核，跟企业发展目标有关系。当前是追求规模还是追求效益，还是重在塑造品牌或改善客户关系管理，考按方法要服务与发展目标。
　“我理解目前的量化指标考核，有积极的一面，也有负面的东西，比如，不能综合体现出版社对编辑的要求。现在出版单位普遍实行目标管理，但这本是为了年终来当裁判，部门管理眷应该帮助员工迈过这个坎。目标管理的魅力，境在于帮助员工迈过这个高度。
　对新编辑要适度放宽考核指标，对老编辑要进行防范，防止他们为了追求短期利益而采用提高定价、发稿过多等不适当的手段，通过过程管理协调员工个人和部门的短期利益与长期利益。
　部门考核也需要保持指标体系的严肃性。出版社下达指标给部门，部门下达指标给编辑，这个目标设置不能很随便，应该让编辑稍做努力就能过去。我们的高级策划岗一年要求完成560万的销售码洋，中级策划岗要求完成360万，初级策划岗要求180万。但我们的高级策划一年的销售码洋都在1000万左右，最好的能超过2000万。
　编辑月度考核就是短期的门标管理，新书入库码洋、库存码洋、在途码洋、退书码洋等，都是重要的考核指标。部门管理者要让每个编辑时时关注这些数据，有经营每一种图书的意识。要让编辑学会分析数据曲线的规律，知道什么数据会是什么结果，要在哪方面进行相应的调整。我们每月都公布这些数据。例如，一个月新书入库才50万码洋，有些偏少，可能要在选题申报和新书发稿方面加油。如果在途码洋低于开票码洋，意味着成长性不足，接下来要增加在途码洋，增加新书投放市场的量，同时要在选题策划上加把劲。同时要分析数据变化后面的原因，是不是跟作者联系少了，是不是作者储备不足等等。退货码洋高了，就要把住选题质量关和图书质量关。发现库存多了，新书发稿就要少一些。员工面对变化如果没有什么动静，部门管理这就要针对性地做工作，分析存在的问题。
　总之，目标管理中要把握目标管理严肃性的一面，就要有精确的量化管理系统作支撑。部门管理人员设计好一个考核体系和目标管理流程，不用花太多时间对员工进行管理，怎样能有一个比较好的绩效。

　首席策划谈考核
　马学海(科学出版社首席策划)
　在我们社，由分社的首席策划对编辑进行考核，现在普遍标准比较粗。不同部门考校方式不一样，分社对部门考核有一些原则，例如，有的编辑室在发展过程中，要考虑鼓励积极性，适当放宽条件，有的部门资源好，做得轻松，可以压一些。首席策划考核编辑也没有简单易行的办法。我们在考核编辑方面做了一些探索。出版社过去就规定图书获奖要加分，图书质量出问题减分，出版英文书还有奖励。过去一共有十几个指标，除了利润，还有拓展作译者队伍的情况，合理化建议的提出、工作态度、选题列选量、选题评价、策划选题的数量和质量等。现在以利润和回款为主要指标的考核方法，对新编辑不适用。
　我们今年特别鼓励选题列选，列选一个选题，相当于发稿十万字。部门内部根据指标体系每个月算一次分，用一个大表通报给编辑。部门不责任可以在这些指标的基础上做调整。
　现在我们的考核办法还在调整中，社里让编辑提建议，为了鼓励再版，我们提出再版加分，但操作性不强。过去按增量考核，利润提成按超额部分来提，但永远高速增长不现实，可能会改为按所创造的利润来分配。我们还提出，要对专业、教辅、教材进行分类考核，增加提成比例来鼓励非教材出版，但这个做法不容易推行。
　要鼓励长期效益，就要鼓励再版。要有选题储备，就要鼓励选题列选。虽然这些指标不能放到量化体系里，但可作为加分项。承担重大项目的，要好几年才出效益，也应该做加项。但这些建议，总社都要从可操作性上来看。比如选题列选虽然重要，但社里评选很难，但部门内部就比较好操作。

　市场营销人员谈考核
　杨天富(电子工业出版社)
　市场营销的量化考核指标不多，营销工作比较灵活，有些社规定了发稿量和推荐稿件量。实际上，市场营销人员还有大量工作要做，比如，与出版杜发行部和市场部的沟通，针对某些新书指导渠道选择。给策划编辑提供建议，与媒体沟通。但这些工作都不太好考核，有些效果不是一时半会就出来的。

　人力资源管理者谈编辑部门考核
　刘世博(机械工业出版社人力资源部)
　人力资源管理，不光是人的管理，也是人才的培养和开发，还有整个人才环境的建设。在当前的二级管理体制下，分社的员工只有劳务关系管理在人事部门，具体大量的人力资源管理工作是在部门。现在大多敷的部门负责人是忙业务，迫于当前的目标压力，注重利润和指标。
　部门对员工的考核，有些相对要公平公正一些，一定要分出个高下优劣，有些做得比较粗。由于部门内部大多也是协作模式，因此部门管理者会更多考核多方面的协调因素。作为员工，可能希望考核能够多量化一些，但是作为部门负责人，可能会希望有一个灵活性更大的考核体系。
　在管理岗位上做过的人，担任分社负责人时，相对人才环境会好一些。从编辑来当分社社长的，相对人力资源管理的意识和方法要薄弱一些。我们社中层是三年竞聘一次，新班子上任后，人力资源都会有针对性地组织培训，讲领导艺术和管理技巧，其中包括人力资源管理方面的培训，内容包括如何做好人力资源规划等。如果想要加强部门管理者对人才培养的重视，出版社可以把人才培养状况加入到对部门考核的指标体系中去。

　两个经管图书出版社机构的考核模式
　从理论上来说，经管类图书出版部门管理的理论水平相对其他出版部门要
高，因此不妨借鉴一下。
　人民邮电社普华公司如何考核
　我们放弃了以前一个比较复杂的KPI考核体系，基于工作量，以回款码洋、利润指标来作绩效考核。编书还算工作量，发稿一千宇是三四元钱，现在跟工作量挂钩的工资比例比较大，编辑一个月要发上一二十万宇的稿子。编辑分为一级策划、二级策划和三级策划，加上文字编辑。策划编辑的主要职责是提选题、搞选题评价，公司来论证，然后报社里批准。策划人员的考核指标包括选题量，工作量、回款码洋、利润、社会效益。其中权重最大的是时教码洋，因为利润不太好算。文字加工量是保证基本收入。市场人员拿编辑的平均工资和平均奖金，其他一般人员拿编辑的75％至80％ (贾福新)

　华章公司如何考核
　机械工业出版社华章公司把编辑分为责编、策划编辑、营销编辑三类。责编除了做文字编辑，还要对书的数量指标和质量指标、版式、装帧设计等负责，与美编沟通，向媒体提供资料等。策划编辑主要负责把握某一个领域资源以及产品线规划。营销编辑做重点产品和产品线的宣传。考核是以项目小组为单位进行，因为华章公司把每一本书都当作了一个项目，对每一个稿子都有评价，项目组自评打一个分，公司管理层组成的选题委员会打一个分。项目可以由责编、策划编辑，营销编辑中的任何一个环节的人来负责。量化考核指标也是看销售回款和剩润率。分配上三者的轻重都差不多。

来源：《中国图书商报》 2005.11.04 第3版

本版责编：江蕾

    

相关评论发表评论发送新闻打印新闻上一条下一条关闭

全国大学出版社

北京　安徽　重庆　福建　广东　甘肃　广西　贵州　河南　湖北　河北　海南　香港　黑龙江　湖南　吉林　江苏　江西　辽宁　澳门　内蒙古　宁夏　青海　四川　山东　上海　陕西　山西　天津　台湾　新疆　西藏　云南　浙江　