日本出版社的人才管理特色 - 经营管理

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日本出版社的人才管理特色

李常庆

2003-01-13 10:15:47 来源：

　人事制度管理是计划经济时代的事业单位干部管理模式，这种制度与出版社的企业化管理会有很大的冲突，会制约出版业的发展。因此，日前中国出版业人才管理方面存在的问题比较突出。一是出版社内的人员管理，人多以人事制度管理为主，这是最大的问题。第二，我国出版业领导层的人事管理，没有真正实现人力资源管理，也就是说还没有选派真正懂企业经营管理的人才来管理出版社。因此，出版社的长远计划随着社长、总编的变动而变化，处于摇摆不定的状态。第三，没有“活”的用人机制，不少出版社的人员在固定的岗位上一成不变，干一辈子。中层干部能上不能下，缺乏压力和活力，有能力的人才得不到充分的发挥。这些管理制度都是中国出版业应该改进，而且必须改进的。
　人力资源管理是市场经济条件下的人力资源最为合理的管理方式，这种方式能够使企业的人才合理选择和合理配置，有利于企业的发展。我国出版业在学习西方的管理制度的时候，有些偏差，例如，岗位责任制或岗位聘用制，这本是个好的管理制度，但很容易伤害一些人的积极性。因为这种模式只注重员工现在的能力，而没有看到长远的发展，没有整体考查员工的综合素质，用其一点，不及其余，把许多重要的工作和机会都让给他，这就很容易伤害其他员工的积极性。我们应该建立一种既能发挥员工的整体积极性，又能让优秀人才在关键的岗位、关键的时候发挥作用的管理制度。
　因为我在日本呆过，对日本出版业的人力资源管理有一定了解，下面我就介绍一下日本人力资源管理的一些情况。
　上个世纪60年代，在日本经济大发展的背景下，日本出版业也获得了较高速度的发展。日本的青年，无论是从普通大学毕业，还是从名牌大学毕业，都非常想进出版行业工作，即使进不了出版社，也宁愿选择一些大型的书店工作。日本的出版业之所以成为年轻人择业的热门行业，主要有以下几点原因：一是出版产业具有两重性，即经济产业性和文化产业性。日本是一个教育程度比较高、文化气氛很浓的国家，社会对从事文化工作的人都很尊重，所以，从事出版工作，有一种文化品位上的优越感，使青年趋之若鹜；二是出版行业收入较高，从整体上来说，要比别的行业高10％～20％，特别是一些大型的出版社奖金相当丰厚，令人羡慕。
　毋庸否认，中国的出版业也是社会地位比较高、收入也比较高的行业，也是高学历人才择业的热门行业，但和日本不同，中国出版业并没有因此形成比较合理和完善的用人机制。日本的出版业抓住了人才涌进的契机，经过几十年的摸索，建立了一套严格的人才选择标准和人才管理制度。
　首先，他们的人才选择有两个渠道：一种是刚从大学毕业的学生，也就是没有工作经验的学生；另一种是已经进入社会的人员。日本的出版社在聘用学生的时候，不太愿意选择研究生，而是倾向于本科毕业的学生。这里有他们自己的考虑：一是他们认为刚毕业的大学生可塑性较强，除了有较为全面的知识基础(日本的大学是一种大众化的教育，是一种打基础的教育，大学生只有在读研究生时，才涉及专业的问题)外，还便于公司在以后的工作中进行培养和塑造，成为公司的骨干或将来成为公司的管理人员；二是刚毕业的学生容易接受公司的企业文化，忠诚于公司，并成为公司文化的发扬者、完善者，有利于企业文化的稳定和发展；三是大学本科毕业生不会像研究生那样，在精神上和物质上有比较高的要求，公司引进他们有利于降低人事成本。另外，已经进入社会的人员，就是大多是在别的出版社工作过，有一定工作经验和工作业绩的人，是各出版社竞“挖”的对象。日本人并不热衷于频繁的跳槽，出版社在挖人的时候也很慎重，条件比较好的出版社，往往通过各种优越条件聘请他们需要的人，这里也有人才自己的选择流动。
　其次，日本出版业在人才输入上实行归口管理，把关很严。日本出版公司有一套较为严格和完备的选择标准。日本出版社是完全的企业，推行完全的企业管理制度。所以，出版社每进一个人都必须通过层层考试。第一层考试是写作，如写小论文，什么内容的都有，这是看考生的文字能力、思维能力和总结能力。第二层是面试，通过层层的面试，看考生的道德素质和沟通能力。这种考试不是一次两次就完结了，住口本一些大小版社，可能要考四次或五次：通过这样的严格筛选，保证新进员工都是企业的生力军，不但能够创造利润，还能够获得对企业文化的认同，培养对企业的忠诚。因为，你为了得到这个工作岗位付出了很多的努力，打败了很多竞争对手，你就会珍视它，努力工作，而且不轻易跳槽。
　第三，日本的出版社里都各有—套比较完备的人才培养制度。新人进入出版社后半年，就有一次培训。与我国出版社对新编辑培训不同的是，日本出版社的新人培训是全封闭的，时间一般是一个早期或10天，培训的主要特点，是学员和老师一起讨论出版选题，非常注重互动教学，注重发挥群体的智慧和力量。比如，他们会请有经验的出版人士出一些选题，然后分小组进行讨论执行，再由老师来分析总结。这种培训只是第一步，更重要的是第二步，就是边干边学，出版社也把这—步作为检测新员工的悟性和实战能力的主要依据，出版社也是在这时候才开始真正选拔人才的。在内部的压力下，为了适应出版社的工作，许多新员工会买些编辑出版方面的书自学，或者到社会上一些相关的学习班去补习。对于优秀的新员工，出版社会有步骤地给他们一些锻炼的机会，比如，安排他们到别的相关岗位进行锻炼，一步一步地锤炼他们，同时也是考查他们。这个阶段，对人才的成长和晋级是至关重要的。第三步，日本的出版社在进入之后，不会直接把他们放到指向性很强的工作岗位上去，而是安排他们到基层熟悉业务，熟悉出版各个环节和流程。这里有两个意义，一是让新进员工熟悉包括编辑出版业务在内的其他工作环节，比如了解市场动向和成本核算；二是通过岗位流动，让员工产生岗位的不确定性，使员工有危机感，有竞争感，从而激发活力和创造力，并促使他们不断地学习。这是入社前期的三个考验步骤。新员工到达指定岗位后，也不是一成不变的。当员工在某一个岗位的创造能力达到极限时，他们有可能会被调离，到新的岗位去寻求再生。
　第四，日本出版社在利用制度挖掘(不是约束，而我们的制度多是用来约束人的)员工潜力的同时，也非常注重用企业文化来激发员工的积极性、凝聚力和创造力，具体表现在：
　一方面，成熟的企业文化是一种文化氛围、道德氛围和工作氛围，新进员工一旦进入到这个氛围里，很自然地会受到熏陶和教化，产生一种从善如流的心态，发自内心遵从它，喜欢它，以它为楷模和标准，而且害怕失去它，从而给人一种潜在的压力，催人奋进。
　另一方面，就是注重团队协作精神。日本的出版社不会轻易裁人，为员工提供稳定的环境，使每一位员工都与企业一道，有着趋同的准则和长远目标，把这个企业作为自己终身的事业载体。反过来，企业也把经过层层筛选出来的员工视为自己的财富。所以，日本出版社任何一个选题，不但考虑公司的长远利益，而且还要考虑对员工的激励、他们不推崇个人英雄主义，他们认为任何—个成功都离不开员工的集体努力。对于不太合格的员工，他们考虑的是怎么把人用活，使每一个人都实现最大价值。
　此外，日本出版企业也很注重管理的人性化。公司不但是员工工作的场所，也是感受温暖的地方。例如过生日送贺卡，老员工退休全体员工前去告别等等。在企业里营造一种家庭气氛，处处体现企业对员工的关怀。因此，有的出版社的工资尽管不高，但有能力的员工却不想离开，而愿意选择和公司一起共沉浮。
　随着市场经济的发展和国家正在推进的事业单位人事制度改革，我国出版社的企业化程度会越来越高，出版业的人事制度管理向人力资源管理过渡将成为可能。我希望看到一套具有中国特色的人力资源管理制度在日趋市场化的出版业中兴起、完善。

摘自：《出版广角》2003年第1期

本版责编：江蕾

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