机制创新开启领跑之路——来自北师大出版集团的体制改革报告（下） - 大学出版社体制改革

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机制创新开启领跑之路——来自北师大出版集团的体制改革报告（下）

记者：姚贞

2010-09-21 10:29:46 来源：《中国新闻出版报》2010年9月21日

　转企改制后，机制建设是墨守成规，还是要革故鼎新？北师大出版集团认为，转企改制能否成功的关键在于机制建设是否符合市场经济的发展要求和企业自身的实际情况，这也是激发企业内在活力的关键所在。作为出版体制改革的先行者，转企后的北师大出版社不仅完成了身份转换，更重要的是在内部进行了大胆的机制创新。

　架构调整编辑部变身分社，行政转换职能
　集团成立后，将北师大出版社原有的十几个编辑部门经过撤并重组，调整为3个独立运营的分社，即高等教育分社、职业教育分社和基础教育分社。北师大出版集团总经理杨耕告诉记者：“编辑部改成分社不是仅仅改变名称，而是改变性质，转变职能，穿新鞋走新路。3个分社的成立改变了以前编辑部的性质、功能，使大家尝到了很大甜头。”现在，除涉及政治、民族、宗教等重大选题或投资金额较大的选题须经出版社总编办公会讨论通过外，分社可以自主决定选题计划、营销策略、人员选用、印刷单位、装帧设计。分社是独立运营的业务单元集合体，是集某类图书产品产、供、销于一体的利润中心。同时，集团给予分社负责人充分的权力、切实的利益和明确的责任，大大激发了中层干部的主动性、积极性和创造性。
　北师大出版社还对原有的行政机构进行精简、调整、合并，将中层建制由原来的26个削减为13个，层次不清、职责不明、条块分割的现象得到大幅改观，工作效率大大提高。“机构得以精简，更重要的是职能得以转变。”杨耕说。比如，撤销校对室、制图室、美编室编制，对上述工作进行市场化、社会化运作和管理，改变了人浮于事的局面。
　同时，为进一步促进出版社由粗放式经营向精细化经营转变，由经验型管理向科学化管理转变，北师大出版社率先设立了专门的运营管理部，负责生产运营过程中的计划、组织、实施和控制。生产线随之由潜变显、从模糊变清晰，实现了随时、有效监控整个生产流程，对生产运营进行科学管理。

　管理细化编辑分级管理，营销走向专业
　为发挥编辑潜力，增强自主创新能力，北师大出版社实行了策划编辑和文稿编辑的分类、分级管理。策划编辑重在考核销售码洋、利润和相应学科的规划与发展，文稿编辑重在考核编辑加工量。分配政策向策划编辑倾斜，鼓励优秀人才脱颖而出。
　为实现编辑和营销的无缝隙合作，探索市场营销的专业化、立体化、网络化模式，3个分社分别成立了营销中心。其功能定位重在营销，负责各分社图书营销方案、推广方案、培训方案的制定和实施，订单的收集、折扣的拟定和客户的开发都走上了专业化营销和精细化营销之路，基本解决了编与发之间的矛盾。
　原来的市场营销部剥离营销业务后，更名为营销管理部，其功能定位重在管理，下设结算中心、客户服务中心、物流配送中心和读者服务中心。由客户服务中心负责全社图书的发行和回款，探索业务经理与客服经理相结合的联合营销制度、纵向营销与横向管理相结合的营销管理模式。

　薪酬激励实现按岗取酬、同岗同酬
　杨耕告诉记者，今年北师大出版社实行新的绩效考核管理办法和绩效分配方案，体制改革进入“深水区”。新方案的核心是实行分社管理下的目标考核制。
　北师大出版社对下属3家分社提出总体销售额、回款和利润目标，对分社实行年度目标考核，进行一级分配。各分社按照考核和分配尽可能量化的原则，对编辑和营销人员进行二级分配。文稿编辑和营销人员率先试行按岗取酬、同岗同酬，不论什么身份的员工，只要达到岗位职责要求，薪酬均由工资、岗位津贴、绩效奖金3部分组成，从而建立并逐步健全与现代企业制度相适应的职责、任务、业绩和报酬相统一的激励机制。目前，按岗取酬、同岗同酬已开始在部分行政部门推广。
　当问及不同编制员工的待遇有什么不同时，杨耕肯定地告诉记者：“不管什么编制的员工，在同一个岗位上就是同一个待遇，同岗同酬。问题是你是否达到岗位条件，是否胜任这种岗位。同时，有些核心岗位必须是正式编制的员工。”
　实施绩效分配方案，充分体现按劳分配的原则，初步实现按岗取酬、同岗同酬，在很大程度上改变了原来分配政策存在的平均主义。作为分配体制改革的前提，单品种图书的成本核算在出版社也同时实施。

　制度保障领导班子有铁律，岗位变动有条理
　以制度立社，是北师大出版集团一直坚守的理念，是集团发展的坚实保障。
　“任何人不得以任何形式改变集体决议或不执行集体决议；任何人不得以任何形式用公款在高档娱乐场所消费；任何人不得以任何形式在出版集团安置自己的直系亲属；除国家号召、学校规定外，任何人不得以任何形式承诺捐赠；除职务行为外，任何人不得以任何形式组织出版集团职工为自己撰写文章；任何人不得以任何形式随意接受有关出版集团的采访。”这是领导班子在集团组建第一天便定下的六项铁律。
　北师大出版社总编室主任李桂福告诉记者：“这六项铁律一把手带头遵守，3年来没有人敢违反。”正是有了这样铁的纪律，才为集团的健康发展奠定了基础。
　“企业能否发展靠改革，改革能否持续、成果能否巩固靠制度。”杨耕指着桌子上放的3本厚厚的制度手册说。从2007年~2009年，出版社出台了100余项管理规定，涉及选题论证、预算管理、出版管理、经营管理、人力资源管理等各个方面，制度建设的基本框架已经建立。其中，与人力资源管理相关的规章制度就达到33项。尤其是管理岗位的管理制度，强调上岗要有条件，转岗要有理由，待岗要有根据，下岗要慎重处理，重要部门的领导岗位要轮岗。根据人力资源管理的相关规定，出版社对不符合岗位要求的人员进行转岗和分流，截至2008年5月，出版社缩减了47个岗位，通过待岗、解除劳动合同以及劝其离职等方式分流了35名员工。在此过程中，出版社积极做好分流人员的思想工作，及时化解矛盾，实现了转企改制平稳过渡。
　谈到改革后的变化，北师大出版社总编室副主任金蕾深有体会地说：“休完产假，刚一上班，我发现出版社的风气有很大改变，大家的工作积极性、纪律性、主人翁责任感都明显加强。上班聊天、迟到早退的现象都没有了，以前有些人可能去济南出差都会坐飞机，现在肯定不会了。”
　不断突破各种条条框框，走向集团化；深怀忧患，毅然迎接市场挑战；机制创新，全面激活内在发展动力，北师大出版集团始终以改革先行者的姿态，站在出版体制改革的前沿。尝到了改革甜头的北师大出版集团，正在向具有可持续发展能力，具有较强市场竞争力的国内一流、国际知名的文化产业集团迈进。

来源：《中国新闻出版报》2010年9月21日

本版责编：江蕾